Le stress fait son retour sur le devant de la scène avec une actualité qui heurte les consciences. L'individu, fragilisé par un contexte sociologique et économique auquel il est mal préparé voit son anxiété croitre dans des proportions globalement alarmantes. Face à cette dérive, l'encadrement de contact, les dirigeants ont un rôle central à assumer. Les réflexions menées à l'occasion des rencontres d'Ecully organisées le 25 juin 2007 par les anciens élèves de l'école de management de Lyon, ont offert l'opportunité d'évoquer comment cette question est traitée dans l'univers militaire où l'environnement hostile et le risque de mort mettent le combattant dans un contexte de stress aigu. Il n'est pas surprenant de constater que pour faire face à l'extrême, ce sont les liens affectifs avec les copains, la confiance dans le chef et le drill, l'entrainement, qui constituent l'essentiel des moyens destinés à réduire ce stress afin qu'il ne devienne pas destructeur de la capacité à agir.
Le stress professionnel : dynamique ou souffrance ?
Les « Rendez-vous d’Ecully » du mardi 29 mai 2007 abordaient ce qui est devenu un
véritable sujet de société : le stress professionnel. Que représente-t-il exactement ?
Quelles en sont les causes identifiées, les mécanismes ? Y- a- t-il un stress positif et un
stress qui devient une souffrance intolérable pour l’individu ?
Autant de questions auxquelles se sont attachés à répondre d’une manière passionnée et
passionnante deux professeurs d’EM LYON et deux grands témoins :
- Sylvie Roussillon, professeur en leadership et développement à EM LYON,
- Tessa Melkonian, professeur en management et RH à EM LYON (ESC 97),
- Jean-Claude Michel, président du Directoire du Groupe Norbert Dentressangle
(ESC 76),
- Daniel Hervouet, Contrôleur général des armées.
Les deux témoins avaient été choisis pour leur expérience dans des domaines très
différents, le premier à la tête d’une grande entreprise de transport et de logistique
(avec toutes les spécificités que cela comporte), le second à des postes divers et des
grades élevés dans l’armée (notamment au sein des Forces Spéciales). Cela ne les a pas
empêchés pourtant de se rejoindre souvent dans leurs analyses.
« La question du stress, c’est fondamentalement la question de l’humanité dans les
entreprises, affirme d’emblée Sylvie Roussillon : à la fois l’humanité des personnes et celle
- possible ou pas – selon le management en vigueur. L’ensemble des débats montrera bien
qu’en effet on en revient souvent à ce constat.
Le stress peut être plaisir et souffrance
Mais qu’est-ce que le stress ? Pour le Larousse, c’est « un ensemble de perturbations
biologiques et psychiques provoquées par une agression quelconque sur un organisme ». Mais
ce peut-être aussi un plaisir face à un projet nouveau ou même face à un obstacle qu’on a
envie de franchir et devant lequel on se sent plein d’énergie. Sylvie Roussillon cite le
témoignage d’étudiants qui aiment travailler avec l’excitation du stress, de dirigeants qui
aiment le plaisir
de la compétition… « Notre problématique, dit-elle, se situe dans le plaisir-souffrance » et le
stress n’est donc pas forcément synonyme de difficultés.
Comment expliquer alors que certaines personnes équilibrées, compétentes, efficaces,
reconnues dans leur activité « craquent » un jour à la surprise générale. Le plus souvent, un
changement dans l’organisation de l’équipe, dans le management est à l’origine de la
déstabilisation de la personne. Un changement qui modifie le sens de son activité, devant
lequel elle se sent seule et impuissante.
Actuellement, explique Sylvie Roussillon en citant cette jolie phrase : « Les chiffres parlent
mais ne pleurent pas », on a l’impression que l’entreprise est essentiellement une machine à
résultats économiques
L’entreprise, lieu de pouvoir et de désir
L’entreprise est aussi un lieu de pouvoir, souligne-t-elle, même si l’on masque souvent le fait
aujourd’hui. On pratique des modes de management moins autoritaires que par le passé mais
on est confronté aussi brutalement qu’hier à ce pouvoir lorsque arrivent des changements, une
réorganisation, une fusion acquisition… Alors les questions et le stress fusent : que vais-je devenir ? Qu’en sera-t-il de ma façon de travailler, de l’équipe avec laquelle je travaille
quotidiennement, des locaux ? Les locaux, particulièrement sont un facteur d’instabilité, surtout lorsqu’une direction veut pour des raisons de rentabilité compréhensibles, installer des
« bureaux flottants » : le même lieu est partagé entre différentes personnes qui s’y relaient à
des heures différentes et disposent juste d’un petit casier pour ranger leurs affaires. Souvent
grands et très impersonnels ils génèrent un stress important pour les individus qui ne retrouvent plus le minimum de lien social dont ils ont besoin.
L’individualisation de la performance, de même que l’entretien annuel peuvent s’avérer des
facteurs forts et positifs, mais leurs excès peuvent être porteurs de problèmes importants.
Or, insiste Sylvie Roussillon, ces rappels du pouvoir et de décisions « subies » par le personnel d’une entreprise sont de plus en plus fréquents. La peur est plus présente qu’auparavant. Les collectifs sociaux sont moins forts, l’appartenance à un destin commun, la défense collective ne sont plus des valeurs partagées. L’individu est seul.
Ce qui engendre deux émotions fortes, sources d’un stress important :
- la peur, pour son emploi, pour son avenir ;
- un sentiment d’impuissance.
Mais en même temps l’entreprise est un lieu de désir : on peut créer, développer, on peut se réaliser et réaliser des choses passionnantes. L’entreprise est bien un lieu de plaisir dans le travail, un lieu de statut, de reconnaissance, d’appartenance…
La dynamique de l’entreprise est autant de désir et de plaisir que de pouvoir. Donc, ajoute Sylvie Roussillon, les enjeux du travail se trouvent à la croisée des trois dimensions :
1) personnelle Pourquoi avoir choisi ce métier ? Quel est le lien avec sa propre histoire
personnelle, les enjeux parentaux ? etc.
2) le contenu du travail et de l’activité. Il est essentiel que chacun trouve des activités qui
lui conviennent, celles qui conviennent à ses talents spécifiques.
3) L’appartenance sociale, la dimension de reconnaissance, la dimension du collectif
avec toute la chaleur humaine que cela comporte.
Le mécanisme du stress : ah la bonne adrénaline !
A l’origine, indique Tessa Melkonian, le stress est une force vitale très positive qui permet à
un individu de s’adapter lorsqu’un changement inattendu survient dans son environnement.
C’est une force de survie et il ne s’agit donc pas d’éradiquer le stress mais de réguler son
niveau et faire en sorte qu’il demeure un moteur de l’action collective. Or les changements se
sont intensifiés, en milieux professionnels, ces dernières années. Aujourd’hui, lors d’une
fusion acquisition, par exemple, même un cadre très diplômé et parfaitement compétent peut
« sauter » pour des raisons de doublon évidentes.
Lorsqu’un changement inattendu surgit, le corps nous donne une réserve d’énergie
supplémentaire, à travers notamment une sécrétion d’adrénaline qui va nous permettre une
activité coronarienne et musculaire plus intense. La difficulté est importante dans deux cas :
- le changement inattendu est très fort, et l’on peut voir des personnes en état de choc ou
qui vont même jusqu’à la crise cardiaque ;
- l’individu essaye trop longtemps de s’adapter sans y parvenir.
Jusqu’à un certain niveau, analyse Tessa Melkonian, le stress est fonctionnel, donc il est
positif et fondamental pour l’action. Le problème surgit si l’on dépasse un certain seuil,
propre à chacun (fonction de son histoire personnelle, de ses ressources biologiques,
psychologiques, sociales). Et comme il le sera dit par tous les intervenants, nous ne sommes
pas tous égaux devant le stress !
Car inexorablement, si je n’arrive pas à m’adapter aux changements de mon univers
professionnel, je vais arriver à une phase d’alarme, puis à une situation plus grave si je
dépasse le seuil tolérable (qui varie selon les individus).
Première étape : apparaissent des signaux comme une certaine démotivation, un ennui, un
manque d’énergie, voire une légère dépression. Physiquement cela se traduira par des
migraines, des maux de dos, une tension dans les épaules, des difficultés à l’endormissement,
l’apparition d’eczéma sur les mains, etc.
Mais très vite le corps fournit de l’adrénaline. Si la tension persiste il produit une autre
hormone, très efficace, le cortisol, un corticoïde qui a l’inconvénient de diminuer les défenses
immunitaires, d’où les hypothèses de travail qui font un lien entre certains cancers et des
stress importants dans le temps. Mais toute l’énergie se concentre alors sur le problème : le
stress professionnel est mieux géré mais la personne ne supporte plus rien dans son milieu
familial…
Autre élément significatif : le sentiment de perte de maîtrise : l’exécution d’une tâche, aisée
jusque là, devient difficile, source de souffrance. Ce n’est pas tant l’événement ou la charge
de travail en soi qui sont importants qu’un sentiment de perte de contrôle, un sentiment de ne
plus pouvoir anticiper.
La pente est ensuite très rapide. Si l’individu ne trouve pas très vite une solution, il épuise la
réserve d’énergie fournie par le corps. On arrive à un épuisement qui engendre la rupture ,
physique ou psychique, selon les individus. D’où l’importance pour un manager de donner,
lorsqu’il le peut une visibilité a minima sur les variabilités de l’environnement.
Tous ces éléments ne sont pas sans conséquences sur le travail et l’ambiance d’une équipe. Il
est donc important de réguler le stress à un niveau qui permette à l’individu de trouver de
l’énergie, de la motivation, du plaisir. En tant que manager, il ne faut pas nier les symptômes
de stress chez ses collaborateurs car plus vite il est repéré, plus vite les difficultés sont réglées.
Sinon peuvent s’enchaîner les arrêts maladie, l’absentéisme, une ambiance délétère, une
diminution de la productivité, de l’efficacité… Le collaborateur concerné peut se mettre en
retrait, se désengager ou au contraire faire preuve d’une agressivité qui propage une
démotivation à travers la hiérarchie et ses collègues, et finalement du stress pour tout le
monde.
Quelques chiffres sur l’ampleur du phénomène
Parmi les chiffres fournis par Tessa Melkonian, on peut retenir qu’en Europe, 40 millions de
personnes souffriraient de stress, et 50 à 60% de l’absentéisme est attribué au stress.
Aux Etats-Unis : le stress a été déclaré 1ère maladie professionnelle et représente un coût
d’environ 200 milliards.
En France : - le BIT évoque un coût d’environ 122 milliards d’euros, 70%des cadres se
déclarent stressés, 34% des femmes déclarent un sur-stress, 14% des actifs (en réalité en
dessous de la réalité) déclarent avoir demandé un arrêt maladie parce que nerveusement
affaiblis, 40% des actifs consomment des excitants et des médicaments, 300 à 400 suicides
par an au travail : il y a dix ans cela n’existait pas.
Trois principaux types d’événements sont générateurs de stress :
1) Les expériences de perte brutale (deuil, séparation, divorce, chômage…)
2) Les situations chroniques (surcharge de travail, relations hiérarchiques difficiles,
relations familiales tendues).
3) Les transitions psychosociales, c’est-à-dire les changements de statuts (passage de
l’adolescence à l’âge adulte, entrée dans la vie active, retraite).
La réaction d’un individu à un changement imprévu dépend de la réponse qu’il donne à deux
questions :
- est-ce un danger, une menace pour moi ou plutôt une opportunité ?
- est-ce que j’ai les capacités de faire face à cette évolution ?
Tessa Melkonian insiste sur le fait qu’on peut aider ses collaborateurs à entrevoir les
changements comme des opportunités plutôt que comme des tests ou des menaces. On
retombe alors dans l’art de diriger et de valoriser les aspects positifs d’une situation.
« Ce phénomène, conclut-elle, est en développement et les entreprises ne peuvent en ignorer
ni l’existence ni le coût, même si cela reste une question difficile à aborder. »
Le stress du conducteur routier
Jean-Claude Michel, président du Directoire du Groupe Norbert Dentressangle témoigne
d’autant mieux du stress dans l’entreprise que les métiers du transport et de la logistique sont
par nature stressant.
Le Groupe Norbert Dentressangle aujourd’hui, c’est 15 000 collaborateurs, un CA de 1,6
milliard € en 2006, 60% d’activité dans le transport, 40% dans la logistique. Le métier s’est
transformé et implique aujourd’hui une grande valeur ajoutée : il ne s’agit plus seulement de
fournir des camions mais dans une logique de prestataire de services, de prendre la
responsabilité de la gestion d’un ensemble de flux.
« Nous sommes devenus, explique Jean-Claude Michel, des gestionnaires de la chaîne
d’approvisionnement », ce qui a entraîné un très fort développement des systèmes
d’information dans le groupe et des transformations importantes. « Nous avons réalisé les
investissements nécessaires pour être capables de fournir des solutions personnalisées à nos
clients. Mais nous avons conservé la la maîtrise des moyens qui permettent d’avoir une
crédibilité opérationnelle : nous gérons 5600 véhicules, 7000 conducteurs routiers et 3
millions de m2 d’entrepôts dont nous sommes propriétaires. A ces moyens nous avons ajouté
depuis 2 ans la prise en compte du développement durable (baisse de la consommation de
carburant, sécurité routière, management environnemental de nos sites). Nous sommes
présents dans 13 pays, essentiellement en Europe. »
Tout changement dans l’entreprise génère un stress, surtout quand il est vécu comme une
menace, confirme Jean-Claude Michel. « Or dans nos métiers, explique-t-il, nous sommes
soumis à des changements permanents, à la fois parce que nous avons une forte croissance et
parce que notre environnement réglementaire, social et commercial change. Nous devons
veiller en permanence à ce que ces changements ne soient pas vécus comme un danger et
donc source d’inhibition mais comme une opportunité et donc source de dynamisme ».
Deuxième source de stress, selon Jean-Claude Michel : un environnement qui ne favorise pas
la reconnaissance et l’expression des collaborateurs : quelque chose qui est dit perd beaucoup
d’importance et de tension, insiste-t-il. Il faut absolument prendre en compte le stress dans
l’entreprise, car le bon résultat net de l’entreprise n’est jamais que la conséquence de
l’excellence du management et de l’implication du personnel, de l’excellence du service au
client et de l’excellence de la maîtrise des coûts. Tout ce qui conduit à une démobilisation, à
un absentéisme ou une mauvaise ambiance dans les équipes est à prendre en compte.
Pourquoi ces métiers sont-ils source de stress ?
Le Groupe Norbert Dentressangle a été créé il y a 28 ans avec 4 camions et 8 personnes.
Aujourd’hui il compte 5 600 camions et 15 000 personnes. Cette volonté de croissance et de
développement entraîne en permanence des changements et donc du stress. Ensuite il a du
faire face à des adaptations permanentes : 10 nouveaux pays sont entrés dans l’Union
Européenne au 1er mai 2004 et 2 autres au 1er janvier 2007.
Ce qui implique des adaptations réglementaires mais aussi sociales : « les écarts sur les frais
de personnel vont de 1 à 5, sur un poste qui représente 45% de notre compte d’exploitation,
explique Jean-Claude Michel. Cela s’est traduit à un moment par un changement pour nos
conducteurs routiers qui faisaient de l’international et que nous avons resitués sur le national.
En contrepartie, alors que nous avions en 2004, 60 chauffeurs en Pologne, ils sont 650
aujourd’hui et 200 en Roumanie . »
En plus du seul stress engendré par la conduite des camions, un stress d’une autre nature se
développe dans ces métiers fortement intégrateurs sur le plan social : ils jouent un rôle
d’ascenseur social, mais il arrive un moment où la demande du collaborateur en la matière est
trop forte pour ce qui peut être proposé.
« La nature de nos métiers est source de stress, poursuit Jean-Claude Michel, puisqu’on gère
toujours l’urgence et la perspective des délais d’approvisionnement. C’est le transport et la
logistique qui portent le poids de l’exigence actuelle de l’économie. »
Quelques recettes anti-stress
L’entreprise essaye de faire baisser le niveau de stress essentiellement :
1) en faisant vivre un esprit d’entrepreneuriat à tous les échelons. Les rémunérations sont
individualisées à partir d’objectifs clairs, d’une ligne hiérarchique qui décide, et d’une
appréciation permanente de la performance du collaborateur.
2) en donnant du sens et les moyens de s’adapter. Ce qui a impliqué un fort
développement de la communication dans une société qui compte de nombreux
itinérants.
Cela permet de développer un sentiment d’appartenance fort et positif. Cela donne une fierté
d’appartenance mais aussi le sentiment qu’on peut faire quelque chose, qu’on peut agir.
Des entretiens annuels (dissociés des entretiens de rémunération) ont été mis en place pour
tous les collaborateurs et permettent un échange sur les difficultés éventuelles d’un individu.
Pour Jean-Claude Michel, le stress du dirigeant est d’une nature particulière et un peu
paradoxale, puisque son travail est de « mettre la pression partout ». Mais, dit-il, le rôle d’un
dirigeant est de prendre le stress de ses collaborateurs sur lui et en revanche de pousser à
l’enthousiasme, à l’énergie l’ensemble de ses équipes.
Et Jean-Claude Michel de révéler ses recettes :
1) accepter l’erreur pour soi et pour les autres ;
2) toujours simplifier et s’en tenir à l’essentiel ; en trouvant le noyau dur de ce qui fait
problème, on allège beaucoup le niveau de stress ;
3) rester au coeur des équipes sur le terrain. L’éloignement des centres de décision
(notamment) est source de stress ;
4) exprimer ce qu’on ressent : « quand je suis content, ça se voit, dit-il. Quand je ne le
suis pas, ça se voit aussi ! Globalement le fait de ne pas tout garder pour soi libère du
stress »
Donc conclut Jean-Claude Michel, dans une entreprise, plus on cultivera l’esprit entrepreneur,
plus on réduira le mauvais stress car les gens anticiperont les changements. Ils auront le
sentiment d’avoir les moyens de réagir et ne seront pas paralysés par un changement subi. On
répartit ainsi le niveau de préoccupation et de prise de responsabilités sur un plus grand
nombre. La capacité de l’entreprise en sera accrue.
Armée et entreprises, même combat
Autre type d’organisation, autre management, l’armée avec l’analyse proposée par Daniel
Hervouet, Contrôleur général des armées. Analyse dont de nombreux points, à travers de
nombreux exemples, recoupent beaucoup plus qu’on n’aurait pu le croire les propos des
intervenants précédents. Tout au plus met-il davantage l’accent sur le partage de valeurs
communes et d’un destin commun, sur le rôle du collectif comme régulateur de stress. A noter
aussi une différence importante, les militaires lorsqu’ils sont sur des théâtres d’opérations
(comme en ce moment en Afghanistan, en Afrique, au Timor, à Haïti, etc.) risquent leur vie.
Ce qui on le conçoit facilement est une source de stress non négligeable !
Le stress du militaire tient donc à l’addition de plusieurs éléments dont le plus évident est
qu’il se retrouve dans des situations physiquement dangereuses. Il y a ensuite le choc lié aux
pertes (morts des amis, blessures des copains), et aux coups répétés échangés avec
l’adversaire.
Puis il y a le stress engendré par les difficultés à agir, et à agir collectivement. Tout doit
fonctionner de telle manière que l’adversaire – et non les copains – reçoivent les coups.
Difficulté également à réfléchir, ce qui rejoint la fonction du chef qui doit en permanence
apprécier la situation, le danger et donner ses ordres en conséquences à la fois pour atteindre
ses objectifs et ménager la vie de ses hommes. D’autant que la météo, par exemple peut
constituer un élément aggravant et modifie la résilience humaine, c’est-à-dire la capacité de
résistance durable à des agressions de toute nature. La stabilité émotionnelle est l’une des
qualités d’un chef et fait partie de la résilience.
En fait, sur des terrains différents et avec des risques physiques forts, on voit bien qu’en
entreprise ou dans l’armée, la représentation du danger de la situation et la représentation des
ressources dont on dispose est une équation fondamentale pour la montée du stress. Autre
parallèle avec un exemple d’entreprise cité précédemment par Jean-Claude Michel,
l’utilisation des nouvelles technologies dans l’aide à la décision n’est pas une panacée : trop
d’informations en même temps polarise l’attention du militaire qui ne prend plus en compte
par lui-même des données réelles sur le terrain. Rien ne peut remplacer les capacités humaines
à juger, à voir, capacités qui changent d’ailleurs d’un individu à un autre.
Le stress pour un chef sur le terrain naît aussi du fait que ses décisions risquent d’entraîner la
mort de ses hommes. Seul un grand sang froid et une forte capacité à résister aux diverses
agressions extérieures permettent de s’en sortir.
S’accoutumer à prévoir l’imprévisible
Au fil des temps et de l’évolution des technologies, les militaires ont développé un certain
nombre de savoir-faire et de méthodes afin de minimiser ces différentes sources de stress.
C’est ainsi que Daniel Hervouet cite un certain nombre de moyens et de méthodes qui vont du
casque et gilet pare-éclats, aux Systèmes d’information et de commandement, à l’évacuation
sanitaire par hélicoptère en quelques minutes ou à la recherche de la supériorité locale lors du
lancement d’une opération.
En ce qui concerne les méthodes, la préparation mentale des individus tient une large place.
Tout dans leur formation y contribue. Les Forces Spéciales, par exemple, passent des heures
devant des cartes à se pénétrer des éléments de leur mission : configuration du terrain, type
d’adversaire, son équipement, sa psychologie, son comportement, les modes d’actions
alternatifs… De même la méthode de raisonnement tactique, qu’on apprend très tôt aux
officiers et sous-officiers, et qui permet de balayer très rapidement tous les éléments à prendre
en compte pour la meilleure décision possible. On apprend également, pour réduire le stress,
aux militaires à fonctionner « en mode dégradé », c’est-à-dire comme s’ils avaient perdu une
partie de leurs forces humaines et matérielles.
Mais au-delà de tous ces apprentissages, Daniel Hervouet souhaite insister sur les valeurs « à
ciment affectif ». Paradoxalement, dit-il, les militaires versent très facilement une larme
lorsqu’un de leurs copains est en cause, car à travers les épreuves, les entraînements, les
privations, les souffrances vécus en commun, un lien affectif extrêmement fort s’est tissé.
Première valeur : le partage de la souffrance à l’instruction crée un lien entre le chef et ses
hommes. Chacun a jaugé l’autre et sait s’il peut lui faire confiance ou non.
Deuxième valeur : l’esprit de corps et si l’on doit accomplir un acte héroïque, c’est pour
sauver des copains, pas pour les médailles. La solidarité pousse à ne jamais laisser quelqu’un
derrière soi sauf à mettre le groupe en danger auquel cas on prévoit la récupération rapide du
blessé ou du corps.
L’ensemble de ces valeurs et de ces expériences constituent un partage de destin qui se révèle
un véritable ciment : « on a besoin de chacun pour l’emporter. La vie des autres est précieuse
pour chacun ».
« La formation des hommes, explique Daniel Hervouet, vise à développer une routine de
l’esprit pour les habituer à faire face à l’imprévu. Cela paraît incongru mais les opérations
militaires, extrêmement préparées, doivent toujours faire face à l’imprévu ! »
Des savoir-faire bien identifiés, poussés, des compétences entretenues en permanence, des
répétitions maintes fois reprises afin d’acquérir une maîtrise du geste permettent de
développer certains réflexes et de réguler son stress. De même qu’on entraîne également les
hommes à la prise d’initiative et à la combativité.
Quant à la formation des chefs, elle consiste essentiellement à apprendre comment faire pour
que, sous la contrainte, un groupe humain fonctionne bien.
« La confiance dans le chef et l’humanité dont il fait preuve renforce la résilience du groupe et
des individus. En revanche, l’autorité mal utilisée provoque les effets inverses. Commander,
conclut Daniel Hervouet, c’est mettre l’estime mutuelle au service de la réussite collective. »
véritable sujet de société : le stress professionnel. Que représente-t-il exactement ?
Quelles en sont les causes identifiées, les mécanismes ? Y- a- t-il un stress positif et un
stress qui devient une souffrance intolérable pour l’individu ?
Autant de questions auxquelles se sont attachés à répondre d’une manière passionnée et
passionnante deux professeurs d’EM LYON et deux grands témoins :
- Sylvie Roussillon, professeur en leadership et développement à EM LYON,
- Tessa Melkonian, professeur en management et RH à EM LYON (ESC 97),
- Jean-Claude Michel, président du Directoire du Groupe Norbert Dentressangle
(ESC 76),
- Daniel Hervouet, Contrôleur général des armées.
Les deux témoins avaient été choisis pour leur expérience dans des domaines très
différents, le premier à la tête d’une grande entreprise de transport et de logistique
(avec toutes les spécificités que cela comporte), le second à des postes divers et des
grades élevés dans l’armée (notamment au sein des Forces Spéciales). Cela ne les a pas
empêchés pourtant de se rejoindre souvent dans leurs analyses.
« La question du stress, c’est fondamentalement la question de l’humanité dans les
entreprises, affirme d’emblée Sylvie Roussillon : à la fois l’humanité des personnes et celle
- possible ou pas – selon le management en vigueur. L’ensemble des débats montrera bien
qu’en effet on en revient souvent à ce constat.
Le stress peut être plaisir et souffrance
Mais qu’est-ce que le stress ? Pour le Larousse, c’est « un ensemble de perturbations
biologiques et psychiques provoquées par une agression quelconque sur un organisme ». Mais
ce peut-être aussi un plaisir face à un projet nouveau ou même face à un obstacle qu’on a
envie de franchir et devant lequel on se sent plein d’énergie. Sylvie Roussillon cite le
témoignage d’étudiants qui aiment travailler avec l’excitation du stress, de dirigeants qui
aiment le plaisir
de la compétition… « Notre problématique, dit-elle, se situe dans le plaisir-souffrance » et le
stress n’est donc pas forcément synonyme de difficultés.
Comment expliquer alors que certaines personnes équilibrées, compétentes, efficaces,
reconnues dans leur activité « craquent » un jour à la surprise générale. Le plus souvent, un
changement dans l’organisation de l’équipe, dans le management est à l’origine de la
déstabilisation de la personne. Un changement qui modifie le sens de son activité, devant
lequel elle se sent seule et impuissante.
Actuellement, explique Sylvie Roussillon en citant cette jolie phrase : « Les chiffres parlent
mais ne pleurent pas », on a l’impression que l’entreprise est essentiellement une machine à
résultats économiques
L’entreprise, lieu de pouvoir et de désir
L’entreprise est aussi un lieu de pouvoir, souligne-t-elle, même si l’on masque souvent le fait
aujourd’hui. On pratique des modes de management moins autoritaires que par le passé mais
on est confronté aussi brutalement qu’hier à ce pouvoir lorsque arrivent des changements, une
réorganisation, une fusion acquisition… Alors les questions et le stress fusent : que vais-je devenir ? Qu’en sera-t-il de ma façon de travailler, de l’équipe avec laquelle je travaille
quotidiennement, des locaux ? Les locaux, particulièrement sont un facteur d’instabilité, surtout lorsqu’une direction veut pour des raisons de rentabilité compréhensibles, installer des
« bureaux flottants » : le même lieu est partagé entre différentes personnes qui s’y relaient à
des heures différentes et disposent juste d’un petit casier pour ranger leurs affaires. Souvent
grands et très impersonnels ils génèrent un stress important pour les individus qui ne retrouvent plus le minimum de lien social dont ils ont besoin.
L’individualisation de la performance, de même que l’entretien annuel peuvent s’avérer des
facteurs forts et positifs, mais leurs excès peuvent être porteurs de problèmes importants.
Or, insiste Sylvie Roussillon, ces rappels du pouvoir et de décisions « subies » par le personnel d’une entreprise sont de plus en plus fréquents. La peur est plus présente qu’auparavant. Les collectifs sociaux sont moins forts, l’appartenance à un destin commun, la défense collective ne sont plus des valeurs partagées. L’individu est seul.
Ce qui engendre deux émotions fortes, sources d’un stress important :
- la peur, pour son emploi, pour son avenir ;
- un sentiment d’impuissance.
Mais en même temps l’entreprise est un lieu de désir : on peut créer, développer, on peut se réaliser et réaliser des choses passionnantes. L’entreprise est bien un lieu de plaisir dans le travail, un lieu de statut, de reconnaissance, d’appartenance…
La dynamique de l’entreprise est autant de désir et de plaisir que de pouvoir. Donc, ajoute Sylvie Roussillon, les enjeux du travail se trouvent à la croisée des trois dimensions :
1) personnelle Pourquoi avoir choisi ce métier ? Quel est le lien avec sa propre histoire
personnelle, les enjeux parentaux ? etc.
2) le contenu du travail et de l’activité. Il est essentiel que chacun trouve des activités qui
lui conviennent, celles qui conviennent à ses talents spécifiques.
3) L’appartenance sociale, la dimension de reconnaissance, la dimension du collectif
avec toute la chaleur humaine que cela comporte.
Le mécanisme du stress : ah la bonne adrénaline !
A l’origine, indique Tessa Melkonian, le stress est une force vitale très positive qui permet à
un individu de s’adapter lorsqu’un changement inattendu survient dans son environnement.
C’est une force de survie et il ne s’agit donc pas d’éradiquer le stress mais de réguler son
niveau et faire en sorte qu’il demeure un moteur de l’action collective. Or les changements se
sont intensifiés, en milieux professionnels, ces dernières années. Aujourd’hui, lors d’une
fusion acquisition, par exemple, même un cadre très diplômé et parfaitement compétent peut
« sauter » pour des raisons de doublon évidentes.
Lorsqu’un changement inattendu surgit, le corps nous donne une réserve d’énergie
supplémentaire, à travers notamment une sécrétion d’adrénaline qui va nous permettre une
activité coronarienne et musculaire plus intense. La difficulté est importante dans deux cas :
- le changement inattendu est très fort, et l’on peut voir des personnes en état de choc ou
qui vont même jusqu’à la crise cardiaque ;
- l’individu essaye trop longtemps de s’adapter sans y parvenir.
Jusqu’à un certain niveau, analyse Tessa Melkonian, le stress est fonctionnel, donc il est
positif et fondamental pour l’action. Le problème surgit si l’on dépasse un certain seuil,
propre à chacun (fonction de son histoire personnelle, de ses ressources biologiques,
psychologiques, sociales). Et comme il le sera dit par tous les intervenants, nous ne sommes
pas tous égaux devant le stress !
Car inexorablement, si je n’arrive pas à m’adapter aux changements de mon univers
professionnel, je vais arriver à une phase d’alarme, puis à une situation plus grave si je
dépasse le seuil tolérable (qui varie selon les individus).
Première étape : apparaissent des signaux comme une certaine démotivation, un ennui, un
manque d’énergie, voire une légère dépression. Physiquement cela se traduira par des
migraines, des maux de dos, une tension dans les épaules, des difficultés à l’endormissement,
l’apparition d’eczéma sur les mains, etc.
Mais très vite le corps fournit de l’adrénaline. Si la tension persiste il produit une autre
hormone, très efficace, le cortisol, un corticoïde qui a l’inconvénient de diminuer les défenses
immunitaires, d’où les hypothèses de travail qui font un lien entre certains cancers et des
stress importants dans le temps. Mais toute l’énergie se concentre alors sur le problème : le
stress professionnel est mieux géré mais la personne ne supporte plus rien dans son milieu
familial…
Autre élément significatif : le sentiment de perte de maîtrise : l’exécution d’une tâche, aisée
jusque là, devient difficile, source de souffrance. Ce n’est pas tant l’événement ou la charge
de travail en soi qui sont importants qu’un sentiment de perte de contrôle, un sentiment de ne
plus pouvoir anticiper.
La pente est ensuite très rapide. Si l’individu ne trouve pas très vite une solution, il épuise la
réserve d’énergie fournie par le corps. On arrive à un épuisement qui engendre la rupture ,
physique ou psychique, selon les individus. D’où l’importance pour un manager de donner,
lorsqu’il le peut une visibilité a minima sur les variabilités de l’environnement.
Tous ces éléments ne sont pas sans conséquences sur le travail et l’ambiance d’une équipe. Il
est donc important de réguler le stress à un niveau qui permette à l’individu de trouver de
l’énergie, de la motivation, du plaisir. En tant que manager, il ne faut pas nier les symptômes
de stress chez ses collaborateurs car plus vite il est repéré, plus vite les difficultés sont réglées.
Sinon peuvent s’enchaîner les arrêts maladie, l’absentéisme, une ambiance délétère, une
diminution de la productivité, de l’efficacité… Le collaborateur concerné peut se mettre en
retrait, se désengager ou au contraire faire preuve d’une agressivité qui propage une
démotivation à travers la hiérarchie et ses collègues, et finalement du stress pour tout le
monde.
Quelques chiffres sur l’ampleur du phénomène
Parmi les chiffres fournis par Tessa Melkonian, on peut retenir qu’en Europe, 40 millions de
personnes souffriraient de stress, et 50 à 60% de l’absentéisme est attribué au stress.
Aux Etats-Unis : le stress a été déclaré 1ère maladie professionnelle et représente un coût
d’environ 200 milliards.
En France : - le BIT évoque un coût d’environ 122 milliards d’euros, 70%des cadres se
déclarent stressés, 34% des femmes déclarent un sur-stress, 14% des actifs (en réalité en
dessous de la réalité) déclarent avoir demandé un arrêt maladie parce que nerveusement
affaiblis, 40% des actifs consomment des excitants et des médicaments, 300 à 400 suicides
par an au travail : il y a dix ans cela n’existait pas.
Trois principaux types d’événements sont générateurs de stress :
1) Les expériences de perte brutale (deuil, séparation, divorce, chômage…)
2) Les situations chroniques (surcharge de travail, relations hiérarchiques difficiles,
relations familiales tendues).
3) Les transitions psychosociales, c’est-à-dire les changements de statuts (passage de
l’adolescence à l’âge adulte, entrée dans la vie active, retraite).
La réaction d’un individu à un changement imprévu dépend de la réponse qu’il donne à deux
questions :
- est-ce un danger, une menace pour moi ou plutôt une opportunité ?
- est-ce que j’ai les capacités de faire face à cette évolution ?
Tessa Melkonian insiste sur le fait qu’on peut aider ses collaborateurs à entrevoir les
changements comme des opportunités plutôt que comme des tests ou des menaces. On
retombe alors dans l’art de diriger et de valoriser les aspects positifs d’une situation.
« Ce phénomène, conclut-elle, est en développement et les entreprises ne peuvent en ignorer
ni l’existence ni le coût, même si cela reste une question difficile à aborder. »
Le stress du conducteur routier
Jean-Claude Michel, président du Directoire du Groupe Norbert Dentressangle témoigne
d’autant mieux du stress dans l’entreprise que les métiers du transport et de la logistique sont
par nature stressant.
Le Groupe Norbert Dentressangle aujourd’hui, c’est 15 000 collaborateurs, un CA de 1,6
milliard € en 2006, 60% d’activité dans le transport, 40% dans la logistique. Le métier s’est
transformé et implique aujourd’hui une grande valeur ajoutée : il ne s’agit plus seulement de
fournir des camions mais dans une logique de prestataire de services, de prendre la
responsabilité de la gestion d’un ensemble de flux.
« Nous sommes devenus, explique Jean-Claude Michel, des gestionnaires de la chaîne
d’approvisionnement », ce qui a entraîné un très fort développement des systèmes
d’information dans le groupe et des transformations importantes. « Nous avons réalisé les
investissements nécessaires pour être capables de fournir des solutions personnalisées à nos
clients. Mais nous avons conservé la la maîtrise des moyens qui permettent d’avoir une
crédibilité opérationnelle : nous gérons 5600 véhicules, 7000 conducteurs routiers et 3
millions de m2 d’entrepôts dont nous sommes propriétaires. A ces moyens nous avons ajouté
depuis 2 ans la prise en compte du développement durable (baisse de la consommation de
carburant, sécurité routière, management environnemental de nos sites). Nous sommes
présents dans 13 pays, essentiellement en Europe. »
Tout changement dans l’entreprise génère un stress, surtout quand il est vécu comme une
menace, confirme Jean-Claude Michel. « Or dans nos métiers, explique-t-il, nous sommes
soumis à des changements permanents, à la fois parce que nous avons une forte croissance et
parce que notre environnement réglementaire, social et commercial change. Nous devons
veiller en permanence à ce que ces changements ne soient pas vécus comme un danger et
donc source d’inhibition mais comme une opportunité et donc source de dynamisme ».
Deuxième source de stress, selon Jean-Claude Michel : un environnement qui ne favorise pas
la reconnaissance et l’expression des collaborateurs : quelque chose qui est dit perd beaucoup
d’importance et de tension, insiste-t-il. Il faut absolument prendre en compte le stress dans
l’entreprise, car le bon résultat net de l’entreprise n’est jamais que la conséquence de
l’excellence du management et de l’implication du personnel, de l’excellence du service au
client et de l’excellence de la maîtrise des coûts. Tout ce qui conduit à une démobilisation, à
un absentéisme ou une mauvaise ambiance dans les équipes est à prendre en compte.
Pourquoi ces métiers sont-ils source de stress ?
Le Groupe Norbert Dentressangle a été créé il y a 28 ans avec 4 camions et 8 personnes.
Aujourd’hui il compte 5 600 camions et 15 000 personnes. Cette volonté de croissance et de
développement entraîne en permanence des changements et donc du stress. Ensuite il a du
faire face à des adaptations permanentes : 10 nouveaux pays sont entrés dans l’Union
Européenne au 1er mai 2004 et 2 autres au 1er janvier 2007.
Ce qui implique des adaptations réglementaires mais aussi sociales : « les écarts sur les frais
de personnel vont de 1 à 5, sur un poste qui représente 45% de notre compte d’exploitation,
explique Jean-Claude Michel. Cela s’est traduit à un moment par un changement pour nos
conducteurs routiers qui faisaient de l’international et que nous avons resitués sur le national.
En contrepartie, alors que nous avions en 2004, 60 chauffeurs en Pologne, ils sont 650
aujourd’hui et 200 en Roumanie . »
En plus du seul stress engendré par la conduite des camions, un stress d’une autre nature se
développe dans ces métiers fortement intégrateurs sur le plan social : ils jouent un rôle
d’ascenseur social, mais il arrive un moment où la demande du collaborateur en la matière est
trop forte pour ce qui peut être proposé.
« La nature de nos métiers est source de stress, poursuit Jean-Claude Michel, puisqu’on gère
toujours l’urgence et la perspective des délais d’approvisionnement. C’est le transport et la
logistique qui portent le poids de l’exigence actuelle de l’économie. »
Quelques recettes anti-stress
L’entreprise essaye de faire baisser le niveau de stress essentiellement :
1) en faisant vivre un esprit d’entrepreneuriat à tous les échelons. Les rémunérations sont
individualisées à partir d’objectifs clairs, d’une ligne hiérarchique qui décide, et d’une
appréciation permanente de la performance du collaborateur.
2) en donnant du sens et les moyens de s’adapter. Ce qui a impliqué un fort
développement de la communication dans une société qui compte de nombreux
itinérants.
Cela permet de développer un sentiment d’appartenance fort et positif. Cela donne une fierté
d’appartenance mais aussi le sentiment qu’on peut faire quelque chose, qu’on peut agir.
Des entretiens annuels (dissociés des entretiens de rémunération) ont été mis en place pour
tous les collaborateurs et permettent un échange sur les difficultés éventuelles d’un individu.
Pour Jean-Claude Michel, le stress du dirigeant est d’une nature particulière et un peu
paradoxale, puisque son travail est de « mettre la pression partout ». Mais, dit-il, le rôle d’un
dirigeant est de prendre le stress de ses collaborateurs sur lui et en revanche de pousser à
l’enthousiasme, à l’énergie l’ensemble de ses équipes.
Et Jean-Claude Michel de révéler ses recettes :
1) accepter l’erreur pour soi et pour les autres ;
2) toujours simplifier et s’en tenir à l’essentiel ; en trouvant le noyau dur de ce qui fait
problème, on allège beaucoup le niveau de stress ;
3) rester au coeur des équipes sur le terrain. L’éloignement des centres de décision
(notamment) est source de stress ;
4) exprimer ce qu’on ressent : « quand je suis content, ça se voit, dit-il. Quand je ne le
suis pas, ça se voit aussi ! Globalement le fait de ne pas tout garder pour soi libère du
stress »
Donc conclut Jean-Claude Michel, dans une entreprise, plus on cultivera l’esprit entrepreneur,
plus on réduira le mauvais stress car les gens anticiperont les changements. Ils auront le
sentiment d’avoir les moyens de réagir et ne seront pas paralysés par un changement subi. On
répartit ainsi le niveau de préoccupation et de prise de responsabilités sur un plus grand
nombre. La capacité de l’entreprise en sera accrue.
Armée et entreprises, même combat
Autre type d’organisation, autre management, l’armée avec l’analyse proposée par Daniel
Hervouet, Contrôleur général des armées. Analyse dont de nombreux points, à travers de
nombreux exemples, recoupent beaucoup plus qu’on n’aurait pu le croire les propos des
intervenants précédents. Tout au plus met-il davantage l’accent sur le partage de valeurs
communes et d’un destin commun, sur le rôle du collectif comme régulateur de stress. A noter
aussi une différence importante, les militaires lorsqu’ils sont sur des théâtres d’opérations
(comme en ce moment en Afghanistan, en Afrique, au Timor, à Haïti, etc.) risquent leur vie.
Ce qui on le conçoit facilement est une source de stress non négligeable !
Le stress du militaire tient donc à l’addition de plusieurs éléments dont le plus évident est
qu’il se retrouve dans des situations physiquement dangereuses. Il y a ensuite le choc lié aux
pertes (morts des amis, blessures des copains), et aux coups répétés échangés avec
l’adversaire.
Puis il y a le stress engendré par les difficultés à agir, et à agir collectivement. Tout doit
fonctionner de telle manière que l’adversaire – et non les copains – reçoivent les coups.
Difficulté également à réfléchir, ce qui rejoint la fonction du chef qui doit en permanence
apprécier la situation, le danger et donner ses ordres en conséquences à la fois pour atteindre
ses objectifs et ménager la vie de ses hommes. D’autant que la météo, par exemple peut
constituer un élément aggravant et modifie la résilience humaine, c’est-à-dire la capacité de
résistance durable à des agressions de toute nature. La stabilité émotionnelle est l’une des
qualités d’un chef et fait partie de la résilience.
En fait, sur des terrains différents et avec des risques physiques forts, on voit bien qu’en
entreprise ou dans l’armée, la représentation du danger de la situation et la représentation des
ressources dont on dispose est une équation fondamentale pour la montée du stress. Autre
parallèle avec un exemple d’entreprise cité précédemment par Jean-Claude Michel,
l’utilisation des nouvelles technologies dans l’aide à la décision n’est pas une panacée : trop
d’informations en même temps polarise l’attention du militaire qui ne prend plus en compte
par lui-même des données réelles sur le terrain. Rien ne peut remplacer les capacités humaines
à juger, à voir, capacités qui changent d’ailleurs d’un individu à un autre.
Le stress pour un chef sur le terrain naît aussi du fait que ses décisions risquent d’entraîner la
mort de ses hommes. Seul un grand sang froid et une forte capacité à résister aux diverses
agressions extérieures permettent de s’en sortir.
S’accoutumer à prévoir l’imprévisible
Au fil des temps et de l’évolution des technologies, les militaires ont développé un certain
nombre de savoir-faire et de méthodes afin de minimiser ces différentes sources de stress.
C’est ainsi que Daniel Hervouet cite un certain nombre de moyens et de méthodes qui vont du
casque et gilet pare-éclats, aux Systèmes d’information et de commandement, à l’évacuation
sanitaire par hélicoptère en quelques minutes ou à la recherche de la supériorité locale lors du
lancement d’une opération.
En ce qui concerne les méthodes, la préparation mentale des individus tient une large place.
Tout dans leur formation y contribue. Les Forces Spéciales, par exemple, passent des heures
devant des cartes à se pénétrer des éléments de leur mission : configuration du terrain, type
d’adversaire, son équipement, sa psychologie, son comportement, les modes d’actions
alternatifs… De même la méthode de raisonnement tactique, qu’on apprend très tôt aux
officiers et sous-officiers, et qui permet de balayer très rapidement tous les éléments à prendre
en compte pour la meilleure décision possible. On apprend également, pour réduire le stress,
aux militaires à fonctionner « en mode dégradé », c’est-à-dire comme s’ils avaient perdu une
partie de leurs forces humaines et matérielles.
Mais au-delà de tous ces apprentissages, Daniel Hervouet souhaite insister sur les valeurs « à
ciment affectif ». Paradoxalement, dit-il, les militaires versent très facilement une larme
lorsqu’un de leurs copains est en cause, car à travers les épreuves, les entraînements, les
privations, les souffrances vécus en commun, un lien affectif extrêmement fort s’est tissé.
Première valeur : le partage de la souffrance à l’instruction crée un lien entre le chef et ses
hommes. Chacun a jaugé l’autre et sait s’il peut lui faire confiance ou non.
Deuxième valeur : l’esprit de corps et si l’on doit accomplir un acte héroïque, c’est pour
sauver des copains, pas pour les médailles. La solidarité pousse à ne jamais laisser quelqu’un
derrière soi sauf à mettre le groupe en danger auquel cas on prévoit la récupération rapide du
blessé ou du corps.
L’ensemble de ces valeurs et de ces expériences constituent un partage de destin qui se révèle
un véritable ciment : « on a besoin de chacun pour l’emporter. La vie des autres est précieuse
pour chacun ».
« La formation des hommes, explique Daniel Hervouet, vise à développer une routine de
l’esprit pour les habituer à faire face à l’imprévu. Cela paraît incongru mais les opérations
militaires, extrêmement préparées, doivent toujours faire face à l’imprévu ! »
Des savoir-faire bien identifiés, poussés, des compétences entretenues en permanence, des
répétitions maintes fois reprises afin d’acquérir une maîtrise du geste permettent de
développer certains réflexes et de réguler son stress. De même qu’on entraîne également les
hommes à la prise d’initiative et à la combativité.
Quant à la formation des chefs, elle consiste essentiellement à apprendre comment faire pour
que, sous la contrainte, un groupe humain fonctionne bien.
« La confiance dans le chef et l’humanité dont il fait preuve renforce la résilience du groupe et
des individus. En revanche, l’autorité mal utilisée provoque les effets inverses. Commander,
conclut Daniel Hervouet, c’est mettre l’estime mutuelle au service de la réussite collective. »
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire